Footprint-Entscheidungen in Zeiten geopolitischen Wandels:
Worauf es bei der nächsten Standortentscheidung ankommt

Jahrzehntelang folgte Footprint-Optimierung einer einfachen Aufteilung: Volumenfertigung dorthin, wo Lohn, Energie und Steuern günstig sind, Entwicklung und Hightech bleiben im Heimatmarkt. Solange Zollsätze, Exportregeln und Energiepreise berechenbar blieben, hat diese Aufteilung gehalten. Sie setzt allerdings voraus, dass sich die Rahmenbedingungen langsamer ändern als die Anlage abgeschrieben wird.

Wer heute Standorte nach reiner Kostenmatrix wählt, optimiert für die Rahmenbedingungen der 2010er Jahre.

Über den größten Teil des vergangenen Jahrzehnts verhielt sich handelspolitische Unsicherheit episodisch: Sie stieg bei Schocks wie dem Handelskrieg 2018 oder der Pandemie 2020 steil an und kehrte danach auf ihr Grundniveau zurück. Seit 2024 liegt sie dauerhaft ein Vielfaches über ihrer früheren Spanne. Ein Grundniveau, auf das sie zurückfallen könnte, ist seither nicht mehr erreicht worden.^1,7

Für die Standortentscheidung hängt daran der Umgang mit der Zeit: Ein zyklischer Schock erlaubt, am Plan festzuhalten und die Investition zu verschieben, bis sich die Lage beruhigt. Nach zwei Jahren auf erhöhtem Niveau ist der Zeitpunkt dieser Beruhigung offen. Wer die Investition daran knüpft, vertagt sie auf unbestimmte Zeit.

Gewandelt hat sich auch, welche Art von Risiko dominiert. Bis vor Kurzem war es Handelspolitik, und die ist zumindest teilweise verhandelbar und terminierbar. Seit Anfang 2026 steht geopolitische Instabilität an dieser Stelle, getragen von Energiemärkten, Meerengen und Blockbildung.² Für die Planung ist das der schwierigere Fall: Ein Zollsatz lässt sich in die Kalkulation einsetzen, sobald er verkündet ist, während eine blockierte Meerenge weder Termin noch Höhe kennt.

Ein Teil des Risikos trägt bereits ein Datum

Einzelne Ereignisse dieses Wandels stehen allerdings im Kalender, mit Stichtag und Schwellenwert. Dieser Teil des Risikos lässt sich beziffern, bevor er eintritt.

EZB Economic Bulletin 6/2025; MOFCOM/GAC Ankündigungen Nr. 55-58, 61 und 62, Aussetzung Nr. 70

Alle drei folgenden Regelungen setzen nicht am Ort der Fertigung an, sondern am Material, an der Rechtsgrundlage und am Transportweg. Damit schützt der Standortwechsel allein nicht mehr vor ihnen, und das trifft jede Verlagerung, die als Ausweichmanöver gedacht war.

Wenn ein Risiko ein Datum hat, hilft die Eintrittswahrscheinlichkeit nicht weiter. Dann zählt nur, was der Standort am 10. November 2026 kostet.

Die klassische Standortmatrix ruht auf Kostendimensionen. Eine eigene Achse für geopolitisches Risiko fehlt, weil es lange als weicher Hintergrundfaktor galt, den man nicht beziffern konnte. McKinsey führt inzwischen eine dritte Kräftegruppe: geopolitisch getriebene Faktoren mit Steueranreizen, Exportkontrollen, Investitionsbeschränkungen und Zöllen als Instrumenten.¹⁴ Jedes dieser Instrumente hat einen Preis in Euro, das Argument, geopolitisches Risiko lasse sich nicht beziffern, trägt damit nicht mehr.

Wie viel Kapital an dieser Achse hängt, zeigt der deutsche Bestand: Allein die Direktinvestitionen in China summieren sich auf rund 110 Milliarden Euro, deren Ertragserwartung sich mit jeder Eskalation verschiebt.⁶

Auch bei den Kosten, der eigentlichen Stärke der klassischen Rechnung, trägt die Momentaufnahme nicht weit: Reine Stückkostenvergleiche verfehlen die tatsächlichen Standortkosten um 20 bis 30%, sobald Fracht, Zölle, Bestandskosten, Qualität und Wechselkurse hinzukommen.¹⁵ Und der Lohnkostenvorteil, der einfachste Baustein dieser Rechnung, schrumpft, während die Anlage noch abgeschrieben wird.

Die meisten Standortvergleiche rechnen mit den heutigen Lohnkosten und setzen sie stillschweigend konstant. Nach Eurostat sind die Arbeitskosten in der Industrie zwischen 2016 und 2025 in Bulgarien um 11,2% pro Jahr gestiegen, in Rumänien um 10,6% und in Polen um 8,8%, in Deutschland dagegen nur um 2,9%.¹⁶ Slowenien, der teuerste dieser Standorte, steht heute bei 30,40 Euro je Stunde und wächst mit 6,8% pro Jahr: über einen Investitionshorizont von zehn Jahren landet es bei 58,80 Euro und liegt damit über dem deutschen Niveau von heute.

Die Rangfolge, die eine Kostenoptimierung heute ausweist, hält keine zehn Jahre: In derselben Fortschreibung rückt Griechenland, dessen Arbeitskosten mit nur 1,4% pro Jahr wachsen, vom neunten auf den zweiten Platz der günstigsten Standorte vor. Die geopolitische Achse bewegt sich noch schneller, in Monaten statt in Jahren, und verschiebt das Optimum entsprechend häufiger.

Sobald das Optimum wandert, wird die Ausstiegsfrage wichtiger als die Einstiegsfrage: Was kostet es, diesen Standort in fünf Jahren wieder aufzugeben? Die Finanztheorie hält dafür seit Jahrzehnten einen Rahmen bereit, die Realoptionsanalyse. Ihr Kernsatz nach Robert Pindyck am MIT: Je größer die Unsicherheit, desto größer der Wert der Handlungsoptionen und der Anreiz, sie sich zu erhalten.³

Kapitalwert und interner Zinsfuß erfassen das nicht: Sie bewerten einen festgelegten Zahlungsstrom und kennen keine Position für die Möglichkeit, ihn zu ändern. Die Realoptionstheorie benennt drei solche Möglichkeiten: den Standort zu wechseln, eine Entscheidung aufzuschieben, ein Engagement aufzugeben. Jede hat unter Unsicherheit einen Wert, der in der Investitionsrechnung nicht auftaucht.

Empirisch reagieren Unternehmen umgekehrt: Dieselbe Unsicherheit, die Flexibilität wertvoller macht, lässt sie ihre Investitionen zurückfahren.⁴ Teuer ist beides: Das Erstarren gibt Marktposition an Wettbewerber ab, die weiter handeln, das unveränderte Festhalten am ursprünglichen Plan trägt das volle Risiko der gebundenen Investition. Wer stattdessen gezielt in Optionalität investiert, kauft sich die Möglichkeit, die Entscheidung später ohne Totalverlust zu korrigieren.

In 25 Jahren habe ich keine Investitionsvorlage gesehen, die Rückbau, Sozialplan und den Anlauf am Ersatzstandort beziffert.

Wie diese Optionalität in der Praxis aussieht, zeigen Standortdaten japanischer Multinationaler von 2009 bis 2022: Auf steigendes geopolitisches Risiko reagierten die Unternehmen nicht mit Entkopplung oder Rückverlagerung, sondern mit geografischer Diversifizierung. Verlagerung schreibt versunkene Investitionen ab und gibt eingespielte Lieferantennetze auf, deshalb sichern Firmen schrittweise ab statt den großen Schnitt zu machen.⁵

Diversifizierung senkt das Risiko aber nur, wenn ein Unternehmen weiß, worauf es sich verlässt, und an dieser Stelle endet bei den meisten die Sicht.

McKinsey & Company, Decoding disruption to reshape manufacturing footprints, Januar 2026

In dieser Lücke sitzt das Klumpenrisiko, das eine Standortentscheidung im Nachhinein entwertet: Zwei Werke in zwei Ländern beziehen dieselbe Komponente von demselben Vorlieferanten, und weil dieser Vorlieferant auf Ebene drei liegt, taucht er in der Entscheidungsvorlage nicht auf. Ohne diese Tiefensicht verschiebt eine Verlagerung nur die Adresse.

Flexibilität entsteht damit aus einem laufenden Prozess, der die Lieferkette bis in die tieferen Ebenen sichtbar hält und jedes Ereignis in seine Wirkung auf den eigenen Footprint übersetzt. Ein Gutachten liefert diesen Stand einmal und veraltet ab dem Abgabetag, eine laufende Beobachtung rechnet bei jeder Verschiebung neu.

Kosten und geopolitisches Risiko gehören in dieselbe Rechnung, und diese Rechnung muss stehen, bevor das Kapital gebunden ist. Das folgende Cockpit trägt beide Achsen zusammen: Lohnkosten auf der einen, den tagesaktuell berechneten Pangea Risk Score auf der anderen.⁸ Wie schwer das Risiko gegenüber den Kosten wiegt, ist eine Entscheidung des Hauses und keine Eigenschaft der Daten, deshalb steht dieses Gewicht hier als Regler.

Ein Standort, der vor zehn Jahren im Zielquadranten lag, kann heute im riskanten liegen, ohne dass dort eine einzige Entscheidung gefallen wäre: Es genügt, dass die Löhne schneller steigen als im Referenzland und der Risikostand sich verschiebt. Weil die klassische Methode das Risiko nie als eigene Achse geführt hat, blieb diese Wanderung unsichtbar, bis das Kapital gebunden war. Wer den Zeithorizont im Cockpit von heute auf zehn Jahre schiebt, sieht die Kostenseite dieser Wanderung in wenigen Sekunden; die Risikoseite legt der Stressaufschlag darüber.

Der Markt bearbeitet diesen Wandel bereits von zwei Seiten: Beratungen liefern die Methodik, für Großkonzerne und zu entsprechenden Honoraren, Monitoring-Plattformen beantworten die Frage, wo es gerade brennt. Dazwischen fehlt der Preis der Flexibilität, also die Zahl, die in der Investitionsvorlage neben Lohn, Energie und Steuern stehen müsste.

Die Unternehmen, die in den kommenden Jahren tragfähige Standortentscheidungen treffen, führen Kosten und Risiko in derselben Rechnung, sehen ihre Lieferkette bis in die Tiefe und rechnen nach, sobald sich eine der beiden Achsen bewegt. Der DACH-Mittelstand bringt dafür zwei Stärken mit, die in keiner Kostenmatrix stehen: Ingenieurstiefe und die geübte Fähigkeit, komplexe Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Offen ist, mit welcher Informationsbasis er diese Stärke einsetzt.

Sprechen wir über Ihre bevorstehenden Footprint-Entscheidungen

25 Jahre Standort- und Restrukturierungspraxis im Advanced Manufacturing, verbunden mit laufender geopolitischer Risikoanalytik. Wir rechnen Ihre nächste Entscheidung gegen beide Achsen, bevor Kapital gebunden ist.

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Martin Kieckebusch Advanced Manufacturing & Mobility

Martin Kieckebusch

Gründer der AM&M Business Advisory, berät seit über 25 Jahren Unternehmen der Advanced Manufacturing und Mobility-Industrie in strategischer Transformation und Performance-Verbesserung.

Felix Kleiner Supply Chain & Geopolitik

PangeaIntelligence

Felix Kleiner

Leitet Pangea Intelligence und schreibt darüber, wie Geopolitik auf Lieferketten durchschlägt, mit Fokus auf kritische Abhängigkeiten und Nearshoring-Dynamiken.